导读
在企业中，本该融合为一体的质与量却时时发生着相互抵消的战争，企业经营者对质量的误读是导致这场战争的根源。
⚪ 原标题：在企业中发生的质与量的战争，该如何破局？
⚪ 作者：邹涛 克劳士比高级顾问师
在企业中发生的质与量的战争，如何破局？
可以说，在大多数企业中每天都在上演着质与量的战争。在探讨如何破局之前，我们还是有必要先寻找一下这场战争的根源。
在这里举一些制造型企业中的例子。在产品开发到销售的过程中，企业要与顾客签订很多合同或协议，以明确顾客的要求。如技术协议、质量协议、保密协议、销售合同。
其中技术协议包含了产品所要求的特性、性能指标、应用要求，这些指标往往非常明确，形成了产品设计开发的基础。销售合同中也明确了顾客所需要的产品型号、价格、数量、交货期要求。而质量协议，尤其是国内企业之间签订的质量协议，却与大家想像的大相径庭。
在很多外企之间，质量协议的具体形式是顾客发行给供应商的厚厚的一本《供应商手册》，内含顾客对于供应商内部管理、产品实现、交付、服务的具体质量管理要求，以及顾客帮助供应商提升质量水平的义务等。
《供应商手册》是在供应商在产品设计开发之前，由顾客发行给供应商的，而且手册中的质量要求必须在产品设计开发时予以充分考虑。而在国内企业之间签订的质量协议，是供应商在产品开发完毕之后即将批量供货之前，供销双方才会签订的。
这还不是全部的重点，更重要的是质量协议中的绝大部分篇幅竟然是“质量罚则”！就是如果供应商的产品出了质量问题，导致顾客在生产线或市场中产生损失时要赔偿多少钱；或是供应商不能按期答复顾客的质量整改要求要罚多少钱；或是顾客帮助供应商进行质量提升，需要供应商支付多少钱等等。
很容易让供应商迷惑的是，签订质量协议的目的到底是什么？是想让供应商了解顾客的质量要求并变成紧密的合作伙伴，以便在产品实现、交付、服务的全流程更好地保证质量；还是想让甲乙双方变成一种赤裸裸的金钱交易关系，并在花样翻新的质量罚则中“斗智斗勇”。
从上面的例子可以看出，国内的很多企业在甲乙双方的合作之初就没有把质量摆在建立关系的首要位置上。顾客从一开始就没有把全部的质量要求准确地传达给供应商，而只是关注产品的特性、性能这些物化指标。
最应该能表达质量要求的质量协议也出了很大的问题。
一是在产品设计开始完成后才签订质量协议，如果这些质量协议中真的存在实质性的质量要求的话，那么这些质量要求是无论如何也不可能落实到产品设计和工程设计之中的。
二是在质量协议中以”质量罚则”代替“质量要求”，意图让供应商因“恐惧质量惩罚”而获得质量。甲方没有把全部的质量要求传递给乙方，乙方就难以开发出符合甲方真正需要的产品。而甲方却一味地要求乙方按期完成研发和量产准备，准时提供满足其全部质量要求产品，否则大篇幅的质量罚则就会等着你。
在这里不难看出，甲方在不知不觉中就会引导乙方更加关注产品实现和交付，而质量却没有成为双方最重要的合作前提。
“质与量”从一开始就被颠倒了位置，最要命的是，顾客与供应商之前无法达成一种合作共赢的紧密关系，变成了简单粗暴的金钱交易，并不时上演着一幕幕猫捉老鼠的剧情。这种发生在顾客与供应商之间的不以质量为前提的供需关系也为企业内的质与量的战争埋下了导火索。
一切以产品交付为前提，不准时交付就会被不停地催货，给顾客采购经理、生产经理带来麻烦，生产线的停产也会有巨额罚款，且无法逃避。质量问题可以通过事后救火去弥补，罚款也可以通过人际关系去疏通。
在这种企业中，质量是甲乙双方权衡利弊、博弈得失的结果，而不是符合要求，企业在这种思维下所采取的的质量政策可想而知，无论是研发、制造，还是生管、销售，无一不是以生产计划、销售计划的完成为主要的考核指标。
从上到下的大部分人对于质量都抱着侥幸心理，认为质量问题不一定会发生，即使发生了多数时候也是小量的，有些缺陷产品也不一定会造成严重影响，通过人际关系的处理也能让顾客接收。
企业的经营者要对企业的经营结果负责，在资本方的压力下更加关注规模效益。而财务统计结果让经营者更加确信产销数量的增长才是企业盈利的关键，质量问题对财务结果不会构成主要威胁，在数量面前是可以妥协让步的。经营者的错误思维通过各种途径被传递给下级管理者乃至整个企业的员工，在复制的同时还被无限放大。
最后的结果是主导产量的制造部门为王，而质量部门的工作变成了一种生产保障、应付审核、事后救火的差事，更多的时候扮演着可怜的陪衬角色。企业中质与量的战争很多时候表现为制造部门与质量部门之间永无休止的战斗，而质量部门却每战必败。
在企业中数量之所以能够战胜质量的原因是多方面的，一方面来自于外部因素，即社会和行业表现不佳的质量环境。另一方面来自于企业自身，尤其是资本方单纯追求财务回报，忘记了企业成功的秘诀：建立在“顾客成功、员工成功、供应商成功”基础上的质量表现。
外部环境需要国家实施长远的质量战略，借助法律法规、国家政策、社会资源制定实施质量标准、加强质量监管、建立企业信用体制、普及质量教育，引导整个社会转向高质量发展方向。而作为企业来说，最重要的是从投资方开始就要明确企业的经营宗旨，也就是搞清楚企业存在的目的是什么？不同的策略会引发不同的结果。
是想赚上一笔钱就跑路以满足个人对金钱的需要，还是追求规模经济以谋求政绩，还是想迎合当前质量环境能走多远就走多远，还是要打造一个能够受社会尊敬的永续经营的组织。
企业只有把自己定位成有用和可信赖的组织时，才能真正把质量作为企业政策的核心。如果企业只把短期利益作为经营的中心，那么对于质量的追求反倒会成为实现企业目标的障碍。建立在以质量为基础上的企业势必会走得长久，但也会走得稳健一些，质量的经营需要企业的管理者要有足够的耐心，这显然与那些追求“短平快”企业的做法是背道而驰的。
这样看来，企业内质与量战争的破局之道还是在于企业经营者对企业的定位、对质量经营的认知、对质量发展的追求。企业只有建立并拥有了正确和可持续的质量文化后，才能真正把握住质与量的平衡，让质与量不再发生战争。而企业内的所有员工才能清楚什么是正确的事，如何才能正确地做事以及如何一次做对。我们才可以看到以下的场景：
1、市场开发人员不再是盲目地迎合顾客，把工作单纯建立在人际关系的处理上，而是想办法了解到顾客的真正需求，并把这些需求准确地传递给研发人员；
2、研发人员不再认为自己的工作只是完成研发任务，而是如何使产品的设计能够满足外部顾客要求和企业内部要求，并在研发之初就建立起质量风险的预防控制系统；
3、采购人员不再把供应商看作是交易对象和产品服务的提供者，而是把供应商当成重要的合作伙伴，认为只有供应商的成功才能带给自己成功；
4、制造人员不再单纯追求生产计划的完成率，而是使每道工序的每位员工都能建立起缺陷产品“不接收、不生产、不流出”的思维方式；
5、销售人员不再只是关注交货，认为产品质量与自己无关，而是在产品质量出现问题时能够主动贡献于质量问题的处理；
6、公司不再通过行政管理的方式推行5S活动、六西格玛、精益制造等质量改进方案，而是关注质量文化变革，并在质量文化变革的气氛中让这些有益的管理工具发挥更深远的作用。
……
在这样的质量环境下，质与量还会再发生战争吗？
文章来源：质量云
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